提案(説得)/実行/評価

仕事の分類

提案(説得)

他人の資産を使えるようにするための行為

事業計画書

例

プロダクトの目的・目標・指標をチームで考えていくために可視化した話

実行

資産を用いてアウトカムを生み出す行為

5S

モブワーク

タスクボード

評価

資産を用いた実行がどのような結果をもたらしたのかを評価する行為

KGI

KPI

OKR

注意

誤解を少なくするような代替表現

資源使用説得

アウトカム実現実行

資源アウトカム評価

事業計画書といった説得ばかりの企業は、誰がどのようなことに資産を用いるのか気にしすぎている企業である。実行コストが大きすぎるか、資産が限られていて、ちょっとした無駄遣いが会社の危機に繋がる状況である。

仮説検証や実験、5Sと運動といった実行ばかりの企業は、誰がどのようなことに資産を用いるのかはそれほど気にしていないといえる。たとえば実行に伴う変動費が極めて少ないソフトウェア産業は、実行過多でも財務は維持しやすい。何かを始めるにしても、追加のコストはかからない。人件費が確保されればいい。

たとえばジャンププラスといったサービスでは、週刊誌には掲載はされないが、大量の作家が連載している。週刊誌をするには誌面に制限があったり、コストが関わるが、電子であれば、追加の費用は原稿料だけである。実行を増やしても費用は多くはかからない。

しかし、もの作りの会社であれば、何をするにしても材料費や加工費が関わってくる。金型を作るには何百万といった費用がかかる。簡単には実行できない。計画書や提案書による承認が会社の財務を守る守護神となる。

お互いをどのようにみるか

ベンチャーのような実行が多い企業から見れば、説得が多い企業は官僚的に見えるし、計画してばかりと目に映るだろう。一方で、説得の多い企業から見れば、実行の多い企業は資源を無鉄砲に使っているとみえだろう。

このような文化に言及した批判は、お互いが異なる状況に適応しているという背景の仕組みを無視しがちである。

職位による偏り

経営者は評価が多くなる。

中間管理職は説得が多くなる。

現場は実行が多くなる。

このように職位や役割によっても説得、実行、評価は偏りが生じる。経験もスキルもバラツキが生じてしまう。説得、実行、評価の経験に偏りが生まれれば、サイクルの進行にも歪みが生じる。

時間経過による歪み

ベンチャーのような実行が多い企業は、実行が多いまま人員の増加や会社規模の増加になると、とたんに資産的な危機に陥る。

規模の変化による歪み

大規模な生産活動を行う大企業のような説得が多い企業は、小さな事業を育てようとしても、説得過多の仕組みを導入してしまう。