全然わからない、俺達は雰囲気でビジネスモデルを作っている
https://gyazo.com/ed3ac005c6e3da3c3169f554379c1b93
プロローグ
当方エンジニアである。
社内の新規サービス・企画プレゼンに勢いで書類を出したら幸いな事に通ってしまった。
しかし、深夜テンションで書いた案など、利益やリソースなど1mmも考慮してなく、ただひたすらの「うぉぉぉｘ，俺はこのサービスがほしんだよぉぉ」っという気持ちで作ってしまった。
そんな中学生が片思いの女の子に向けに深夜テンションで書いた手紙と、さほどクオリティーが変わらない新規開発プロジェクトの案を役員の発表しても、失笑されて終わるのが目に見えている。
なので学ぶ。
とにかくビジネスモデルの「ビ」もわからないので、まずは基礎から学びたい。
※追記
残念ながら、2次審査で落ちた。やはり雰囲気でビジネスモデルを作ってはダメなんだと改めて理解した。はい とは言え、ここで学んだ事はまた業務やどこかで活かせると思うので、メモとして頭の片隅に置いとく。
ビジネスモデルの基礎
基本はビジネスモデルキャンバスを土台にして考えていく
https://gyazo.com/9de639cf09b98960362ea9b8679db5e8
https://gyazo.com/0b97d2a2627f5ec90f94c27dfb5e1ecb
用語説明
iTunesのビジネスモデルキャンバスを参考に見てみる
https://gyazo.com/6eb673dd8fbbbd853b47365a9406a176
①CS:顧客セグメント(CustomerSegment)
対象となるユーザは?
必要としているユーザはどこにいるのか?
(ex:iTunes)
マス市場
②VP:価値提供(Value Proposisitions)
新規性
パフォーマンス
カスタマイゼーション
アクセサのしやすさ
(ex:iTunes)
シームレスな音楽体験
CH:③:チャネル(Channels)
顧客セグメントと、どのようにコミュニケーションし、価値を届けるかを記述します。
認知
広告
評価
口コミ
レビュー
購入
提供
購入
アフターサービス
(ex:iTunes)
AppleStore
apple.com
iTune Store
④CR:顧客との関係(Customer Relationship)
顧客獲得
顧客維持
コミュニティ
パーソナルアシスタント
(ex:iTunes)
スイッチングコスト
⑤R＄:収益の流れ(Revenue Streams)
固定メニュー価格
リスト価格
製品特性に基づく価格
顧客セグメントに基づく価格
量に基づく価格
変動メニュー価格
交渉による価格
利益率に管理に基づく価格
市場価格
オークション
(ex:iTunes)
莫大なハードウェア収益
楽曲の販売
⑥:KRリソース(Key Resource)
物理リソース
人的リソース
知的財産
(ex:iTunes)
レコード会社
OEM企業
⑦KA:主要活動(Key Actibate)
製造
問題解決
プラットホーム
(ex:iTunes)
ハードウェアデザイ
マーケティング
LP作成
⑧ KP:Key Partners
他社企業と共同開発を行う
力が足りていなきのであれば、他の所から力を借りる
(ex:iTunes)
レコード会社
⑨K＄:Cost Structure
コスト構造
ex)
人件費
製造
マーケティング
とここまでなんか難しい単語を出したが、正直言うが、何一つ頭に入ってこない
全然入ってこない。もう、本当に難しいのでもっと簡単な例として、美味しいチャーハンを提供する中華屋さんのビジネスモデルキャンバスを作ってみる。これぐらいのクオリティーでいい。
美味しいチャーハンを提供する中華屋さんのビジネスモデル
https://gyazo.com/5409ef35d3f57ceb795b1823dd96600d
これが大前提としての美味しいチャーハンを提供する中華屋のビジネスモデルキャンバスである。
この場合だと利益は確実に
code:md
利益 = R$ - C$
という構造になる。となると、考えるべき事は単純に
1コストを構造にかかる金額を削減する
2売上を上げる
というシンプルなものになる。
だがそんなのは当たり前だ。
誰がこれを観ても「利益グーンと上げて、かかるお金をバーンと低くすればいいんだよ〜！」って、くそ当たり前な考えになる。なのでこれを観てるだけだと単純に現状のビジネスモデルをこのキャンバスに移しただけで、「ふ〜ん」で終わる。
ではなぜ、わざわざビジネスモデルキャンバスが存在しているのか?
それは、この形を基準にビジネスモデルキャンバスに移す事で、様々なビジネスモデルのパターンへ移行して、柔軟に対応できるというのは、このビジネスモデルキャンバスの大きな利点である。
ではどんな、ビジネスモデルのパターンがあるのかを、記述していく。
パターン1 アンバンドルビジネスモデル
このパターンは世の中にあるビジネスはそもそも3つのビジネスタイプに分類できるという主張からきている。
https://gyazo.com/e5f9034487e76495cea5bc84ce134e54
顧客ビジネス
顧客の探索、獲得、関係づくり
製品ビジネス
魅力的な新商品やサービスの関係
インフラビジネス
大量のルーチン作業をこなすプラットフォームの構築と維持を行う
この3つは、経済的にも、競争という面からも、そして文化的にも違うビジネスです。
ですが、この3つを1つの会社に中に共存できる事も可能ですす、対立やトレードオフを避ける為に異なる法人へ分社化するのもありです。
このパターンに当てはまる例で言うと、大手携帯電話会社がそれに相当すると思います思います。
顧客ビジネス
カスタマーサポート、簡単ガイド、ポイント還元、
製品ビジネス
携帯、サービス、アプリケーション
インフラビジネス
通信機器の販売(Wimax、ネットワーク回線)
でも確かに考えてみると、auもそうだし、NTTなんかもこんな感じに1つの会社の中でやる事を、アンバンドルして分社化してわけている気がする。
この関係を先程の中華屋さんのビジネスモデルキャンバスに移すと顧客の関係やチャンネルはカスタマーリレーショップであるし、真ん中の美味しいチャーハンは製品イノベーションとも言える。左のチャーハンを焼く行為や、パートナーとの関係を良くするためのプラットフォームを提供するのはインフラ管理とも言える。
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(なんかそんん気がしなくともない...)
という事でこのビジネスモデルの良いところは、先程のビジネスキャンバスをベースにして、さらに分解でき、顧客、製品、インフラを基軸としてビジネスの展開が考えられる点にあると考える。
パターン2 ロングテール
ロングテールモデルは、多くのものを少しずつ販売するモデルです。
あまり頻繁に売れないニッチ製品を販売します。
このニッチ製品の売上げを集めると、少数のベストセラーによる収益に依存するこれまでの書籍販売のモデルと同じくらいに、大きな収益を上げる事が可能です。
このビジネスモデルが成功する条件は
1 制作ツールの大衆化
2 流通の大衆化
3 重要と供給をつなげる検索コストの低下
クリエイターさんや、作家さんが作成したTシャツやハンドメイドなどはニッチ商品で大量販売はされておりません。
ですが、そのTシャツを作るコストを無くすのと、売りたいユーザと作りたいユーザを合わせるプラットフォームを作る事で、ヒット商品が売れるような儲けを生み出す事が可能です。
今までの本でヒット商品を出してたときはこんな感じでビジネスモデルキャンバスを作っていました。
LuLu.comが出るまでは、伝統的な書店で販売するモデルです。
https://gyazo.com/43becfc8aa59dc4e2ed392916ce0f492
ですが、LuLu.comできた事で誰でも本を出版できるようになりました。
LuLu.comでは作品を制作、印刷、流通するツールを提供する事で、伝統的な参入障壁を取り除きました。
そして何よりもLuLu.comがユーザによって作られたニッチコンテンツのロングテールによって著者と読者をつなぐ、マルチプラットフォームとして成り立っています。
また注文を受けてから初めて出版をする為、在庫管理するコストを気にする必要がなくなったのも大きいです。
https://gyazo.com/cbe008ec25370870198666009591c2f7
パターン3 マルチサイドプラットフォーム
マルチサイドプラットフォームは、複数の顧客をつなぎ合わせるものでプラットフォーム上に他の顧客グループが同時に存在する場合にのみ価値が生まれます。このモデルはプラットフォームにおいて、グループ同士の交流を促進する事で価値が生み出されます。
このモデルはユーザを獲得すれば、するほど価値が高まっていきます。
Twitterでは、今何が起きているかという情報が欲しいユーザと、その情報に適した広告を出したい業者をつなげるプラットフォームとして成長しました。Facebookもだいたいそんな感じだと思います。
またXboxやPS4などの、ゲーム市場もこのマルチサイドプラットフォームのパターンを採用しています。
ゲーム機メーカは、ゲーム会社を引きつける為に、どれだけ多くのプレイやーを獲得しなければなりません。
一方でプレイヤーは十分な数の面白いゲームがなけれは、ゲーム機を買ってくれません。
ゲーム産業ではNintendo、MS、SONYがどれもこのマルチサイドプラットフォームになっていますが、SONYのPS4,MSのXboxとNintendoのWillには明確な違いがありました。
https://gyazo.com/827d912a5eaa461ea294ea7062822cc7
MSが少数の熱心なコアなゲーマを獲得しにマルチサイドプラットフォームを提供するのではなく、Nintendoはもっとカジュアルなプレイヤー層を対象にして、マルチサイドプラットフォームを提供しました。
その結果でてきたのが、Will Sportsや、Will Music、Will Fitと言ったモーションコントロールゲームです。
https://gyazo.com/424838d3978f0eecb85a76d70cf9db0e
このハードウェアの登場は莫大なカジュアルゲームプレイヤー層を獲得しました。
MSとSONYは、コストのかかる最新のテクノロジーによって、熱心なコアゲーマを獲得しにいったの対して、NIntendoはパフォーマンスを気にしない顧客セグメントをフォーカスしたという事です。
パターン4 フリー戦略
フリービジネスモデルにおいて、少なくとも顧客セグメントは無料オフォーの恩恵を継続的に受け取れます。
この場合、支払いをしない顧客の費用は、ビジネスモデルの別の部分が他の顧客セグメントによって支払われます。
このフリー戦略には3つのパターンがあります。どれも顧客は無料でサービスの恩恵を受け取れます。
(1) マルチサイドプラットフォームによる無料オファー
広告ベース
この場合支払うべきコストはプラットフォームコストと、顧客獲得コストになります。
(2) 基本は無料で、プレミアムサービスを有料で提供
フリーミアム
(3) 無料、もしくは低価格の最初のオファーとして誘導して継続購入させる方法
エサと釣り針
フリーミアム
フリーミアムについて、多くのインターネットサービスがこのフリーミアムを採用していると思う。
本では全体の顧客からプレミアムへ移行するユーザは10％を超えないそうだ。
少数の有料ユーザが、無料ユーザを支える事になります。
フリーミアムで大事になってくるのが、
1 無料ユーザにかかる平均コスト
2 無料ユーザから有料プレミアムユーザへの移行率です。
Yahoo!のFlickrの例
https://gyazo.com/daa8f11b8f406bf6e7ebb330d4cc5f86
またフリーミアムにおいて最も大事なのがプラットフォームです。
それにより、無料の基本サービスをを提供する際の追加費用を低く抑えられるからです。
エサと釣り針
このモデルは、魅力的な低価格もしくは無料の導線提案が特徴のビジネスモデルのパターンです。このモデルは、最初お金が失われる提案であっても、引き続き行なわれる購入によって利益を生み出します。
https://gyazo.com/ef2834cf10126c85a9c8c4d7ee71b4fd
うちの母や父がよく、引っかかるのもこのビジネスモデルのパターンだと思います。
気づいてたら、契約してたとか、まさにこれです。
パターン5 オープンビジネスモデル
最後のパターンだけど、疲れたので時間があるときにまた書きます。
まとめ
「よし！これで大体雰囲気でビジネスモデルをわかった！」という気になると痛い目にあうので、以下の他にも参考になりそうな資料を用意したので、この知識を基に資料を見てみるとまた別の見方が増えて面白いかもしれないですね。
今回はそんな感じです。
参考にした資料