識学講義メモ

ここからコミュニティ運営に繋げられないか。

コミュニティに所属するのは“有益性”があるから。

個人と個人は利益でつながっている。有益性が獲得出来るかぎり、個々人は関係を続けるし、個人はコミュニティに所属する

コミュニティが、所属するメンバーに渡している有益性とは何か。

アープラに期待される有益性は、知的会話とMix？

所属という有益性

メンバーがコミュニティに返す有益性は何か。

これがないと、離散につながってしまう。

コミュニティへの所属意識はどのようにつくられるか

所属するコミュニティの看板を磨くことが、自分の評価上昇に繋がる

“ここに所属する人”として見られるため。コミュニティの価値が上がれば自動的にメンバーの価値も上がる。

ルール（適切なスケール）の中で行動するのが“自由”

ルールの種類

“確実に出来る”姿勢ルールを制定すれば、所属意識が作れる

行動ルール：守るために能力が必要なルール。

ルールを敷くときには、完全結果でなければならない

完全結果：観測者によって認識がズレないもの。

“机の整理整頓”ではなく“帰る時に机の上に物がない状態にする”など、絶対的な評価が出来る。

不完全結果：観測者によって認識がズレるもの。

10キロ“頑張って”走る、“速く”走るなど、評価が相対的になってしまうもの。

ルールを決めた後、ルールを取り締まるものがないと、メンバーは抜けていく。

守らない人からすると、ペナルティが無い状態は、“守らないことを許された状態”になる。

考察：守らない人が残ると守れる人は去り、守らない人が去るなら守る人が残る。

→所属意識を発生させるなら、守る人が残る方がよい。

究極的に多様性を守る組織は、目的がなくなる。

多様性を確保するとして、切り捨てる多様性はなにか。

目的(ビジョン)が方針を決定し、目標がそれに近づける

目標を作るのなら、完全結果でなくてはならない。

いつまでに、この状態になる。（期限と状態をセットで考える）

変化の種類

機会変化：一時的な変化、きっかけ。

環境を変える、方法を変えてみるなどすると何かが変わる気がするが、それだけでは何も変わらない。

経過変化：継続的なトライアンドエラー。

機会変化とセットで経過変化を行わないと意味がない。瞬間的な変化ではなくやってかないと変わらない。

コミュニケーションについて

話のテーマごとに個人は知識と経験によるものさしを持っている＝尺度

尺度の大きい方が話し手(上位置)、尺度の小さい方が聞き手(下位置)を取ると上手くいく。

会話終了パターン

1. 話したいテーマがズレている

片方が興味のないテーマなのに話を続けると、興味のない方は嫌になる。

2. 相手の尺度を知らない（知ろうとしない）

相手がどの程度テーマについて知っているかわからないのに位置を決めると、上手く行かない。

3. 誤った対等感を持っている（知識＜経験）

テーマについての知識だけで経験のある人へ上位置を取ろうとすると、“やってないじゃん”となり、上手く行かない。

聞いた知識よりも実際の経験の方が尺度としては優先されるべき。(スポーツなどが例としてわかりやすい)

交渉の上手さ

相手の意識上の位置に合わせた入り

話の流れから相手の欲しいテーマに合わせる

最終的に自分が相手を上回れる(高い尺度を持つ)テーマで上位置を取る

コミュニケーションが下手＝最初から自分の取りたい位置へ行き、話したいテーマで話す

コミュニティに蓄積した知識・経験

組織運営上のルール、慣習(非明文化ルール)

蓄積した尺度によってルールが決まる（変わる）

組織が個人に合わせると、特例、個別調整が行われ、時間のロスが生まれる。

労力も高く、個別調整には限界がある。

尺度を合わせない状態を、明文化されたルールで無理やり作ると、アメリカ的になる

ぶつかったら即訴訟になり、裁判で決める状態

組織の評価軸　（2軸あり、組織毎に重要さのウェイトがある）

業務遂行力：与えられた仕事を行う能力。

組織尺度に対する適応力：“っぽさ”。アープラならば、アープラっぽさのある人がより評価される。

慣習、非明文化ルールなど、言語化されていない空気感に適合するかどうか。

責任能力と個別の尺度は関係がない

上司が部下をあらゆる尺度で上回らないといけないとすると、部下は脅威になり、潰される。

基準となる尺度がないと、自分の上回れる尺度に持ち込むようなマウント合戦が出る

尺度のばらつきを狭めるために採用基準がある

シンクロ率を問わないならルールが必要

ルールがないならシンクロ率が高くなければならない？

どちらもないなら無限に個別調整が必要。

変化について

未来への時間軸で見ると、変わらないものというのは存在しない。

主体的(能動的)変化/進化：変化を先取りする、引っ張って周りを変えていく。

受動的変化/衰退：周りが変化したことで変化させられる。置いていかれる感覚。

現状維持は衰退である。

知識偏重になると行動を阻害する。

“わかった”こと(知識)と“できた”こと(経験)は脳の中でわけづらい。

実行に移されていない知識が溜まると行動ができなくなる。

知識と経験のバランスを取ることが重要

最終的に“やり方”については、結果が出てみないとわからない。

故に、高速でPDCAサイクルを回すのが結論になる。

思考パターン＝意識は固まりやすい。

意識を変えて行動する＝能動的変化を行うには、経験が必要。

この“経験”とは見る角度によって変わる。本を読むにしても、本を読むという経験、本を読んで得た知識。

ある一時点で成功した経験は時間とともに変化し、過去の体験＝知識になる。

その時のノウハウは常に有用性があるとは限らない

それを確かめるためには、再度“やってみる”必要がある。

目標設定　

意識目標：意識して設定するもの。明日朝何時に起きる、など。

無意識目標：ルーティーン。ただやるだけのもの。

意識設定は設定→実行して消化を繰返すことで無意識化される。

スピード・正確性で無意識は意識を上回る

“変な癖”がついた場合は、再度意識に戻して修正する必要がある（スランプ）

自意設定目標：自分で設定する目標

他意設定目標：他者（会社,組織含）から設定される目標

2つの重なりがない状態は、ニーズがないので、自意設定を達成しても評価されることがない。

他意設定が時間によって、自意設定に乗ってくる場合はある。（絵が後世で評価される、時代が追いつく）

他者が評価する有益性を発揮しなくてはならない

他意設定を満たさないとリターンを得ることはない

どういった他意設定を満たすか？満たしてきたか？

目的が目標を方向づける

(会社の)理念は公共性が必要

内向きではなく、外向きでないといけない。外側の世界をどうしたいか、というのを明確にするのが良い。

内向きの有益性を享受するだけだと、コミュニティは続かない。

内向きだと変化がなくなり、衰退、支持者が減少し、コミュニティがなくなる。

存続条件は2つ

“その組織が何をする組織なのか”。どういう競技をする人たちか。

外部に対してどのような有益性を与えているか。それを発揮している状態。

どういう人間(組織)になりたいか？を考えることで、目的が生まれる。

これは、外向きのものであるほど望ましい。（他者評価、他意設定が入る？）

会社、競争社会の外側にあるものは、スタンダードではない存在意義の獲得方法が必要。