『Learning Design 2024年01月号｜HRトレンドキーワード2024』

2025-05-12 16:40

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日揮のアルムナイの記事は、中身が解像度高く言語化されてて良かった

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読了

すべての経験から学び新会社の人事改革をリードする／Learning Design／2024年1-2月号／Learning Design Members

Highlights & Notes

「統合を急スピードで進め、新会社誕生にこぎつけることができたのですが、これは勝った負けたではなく、新しい会社の創業というゴールを掲げ、そこに向けて議論できたからだと感じています。髙橋も海外経験が長いのですが、海外経験で良かったのは多様性の経験。統合ってまさに多様性なんですよね。阿吽の呼吸ではできないので。常に原理原則、大きなビジョンを意識していました」

「髙橋にお願いして、いくつもの会社のCEOとCHROに、ペアで会わせてもらいました。経営者の人となりに加えて、そのパートナーであるCHROはどういう思いで支えているのかを知りたかったからです。さらに、何人かのCHROには当社にお越しいただき、人事メンバーとラウンドテーブルを行ったりもしました。今でも複数の会社のCHROや人事部長と四半期に１回勉強会をさせていただいています」

経営に貢献する「組織開発」の実践！株式会社デンソーの取り組みに学ぶ！／Learning Design／2024年1-2月号／Learning Design Members

Highlights & Notes

「社員の変革のためにはまず、人事が変わらねばなりません。人事はともすれば制度を打ち出すことが仕事になりがちです。ですが、『ゴールは職場にあり』。仕組みを変えることではなく、職場が実際に運用をして、価値を実感し、メリットが出ることがゴールです。『制度改革よりも運用改革』という方針を出しました」

人事的な取り組みを始めると、「また人事か……」と現場に思われてしまう「あるある問題」を、現場に寄り添い、現場の価値をゴールにすることで、「人事が言うなら一緒にやるか」と思ってもらえることを目指したと原氏。この実現のため、各部門に人事担当責任者を設置し、部門長を「人と組織」の参謀として、制度運用まで巻き込んで進めるようにしているそうです。

「一般的に、組織開発は人材開発よりも優先度が下がりがち。当社でも、人事でも組織開発とは何かを知らないという状態でした。そこで2017年にまずは人事部内で勉強会を実施、課長以上は必須としました」

その結果、人事部のなかで共通言語が出来上がっていったのです。

「だから皆さんも、組織開発にあたっては一人で戦わないで、必ず周囲を巻き込んでいくようにしてください」と力を込めました。

特に今回は③について、「疲弊した職場を助けに行くこと」の重要性を強調し具体的な支援内容を解説してくれました。

「支援を行ううえでは人事部としてのポリシーがあります。まず一番は、健全な組織づくりは組織全員の責務であり、マネジャーだけが行うものではないということ。そして職場の自走化を目指すということ。そしてポジティブ思考文化を浸透させていくことです。これを意識しながら人事部は支援を進めます」

「まず組織開発を進めるうえで共通の壁となるのは、上位層に組織開発への理解を促すことです。いくら人事が重要性を認識し語ったとしても、なかなか相手には響きません。熱を帯び、専門的な話になっていくほど逆効果。そこでおすすめするのは、専門家に頼ること。虎の威を借りて権威を示すと言ってしまうと冗談のように聞こえますが、やはり専門家の信頼性は強く、勉強会を行うと耳を傾けてくれる可能性が高い。組織開発の大切さ、重要性を素直に受け止めてもらえるようになります。下は上位層の動きを見ているので、トップコミットメントは非常に重要です」

「当社では、『健全性』『効果性』『自己革新力』の３つの軸で構成された職場力調査を行い、それを元に組織の状態を見ています。この結果を受け、改善をしたいと声を上げてくれた職場の支援を行います。

ですがより注意したいのは、本当に苦しい職場ほど沈黙してしまうということ。そうした沈黙職場には、こちらから慎重にノックするようにしました。サーベイを成績表のように扱えば、本音を答えてくれなくなります。ですから、『私たち人事は味方です、協力します』というスタンスを徹底しました。マネジャーだけの責任にはさせず、一人で戦うマネジャーに、『皆がポジティブに働ける良い方法があるよ』と期待値を高めて組織開発を紹介するスタンスです」

「私、最近養命酒を飲み始めましたが、いきなり１日２日で体調変わるってあり得ないですよね。あれを飲むということは、数年間継続する覚悟を決めることなんです。カルチャーが変革していくということも同じ。組織内の半分の人が実感するためには、7年ほどかかるといわれています。ちょっと絶望的かもしれませんが、地道にやるしかない。組織のケアを怠っていると、組織の状態は悪くなりますから。これは間違いないことだと思います」

人事データ活用特別座談会！組織を強くするデータドリブン人事（前編）／Learning Design／2024年1-2月号／Learning Design Members

Highlights & Notes

また、ウェルビーイングの価値や重要性については、いまだに社内の共通認識がフワッとしている企業も少なくありません。やはり「事業に直結するか否か」が経営層の最大の関心事ですから、そこに強い相関があるんだとエビデンスをもって伝えているのは非常に大きい。データ活用の在るべき姿と言えますね。

経営判断をするうえで知りたい情報、つまり確かな数字やデータと結びつかないと、経営層がなかなか動かないというのはおっしゃるとおりです。ただ一方で、数字ってすごく強いんだけど、強いからこそ、数字だけがひとり歩きすると判断に誤りや違和感が出てきてしまう。だから、フィットスコアにしても、あくまで参考情報。判断の精度を高める材料の１つだと位置づけているんです。採用も、配置も多様な要素が絡んでいるので、そこを単純化しすぎると痛い目にあうというのは常に肝に銘じています。

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成果物のレビュー方法や専門人材のマネジメント方法という2hop先の関わり方を教えてる

山澤

逆説的な言い方ですが、人事の現場ではすごく高度な分析はいらないんですよ。研修でも、スキルはある程度の基本的なリテラシーまで実装できればいいと考えています。むしろ大切なのは、現場を把握したうえでテーマを選び、仮説をきちんと立てられるか―― 分析の前提となる考え方の部分でしょうね。データはそれを補うツールですから。

升田

「仮説」を立てる思考は非常に大切だし、本来なら人事だからこそ出せる仮説もあるはずです。でも、出した仮説を検証するとか、検証にデータを活用するというプロセスに慣れていない。そこを経験と勘でやってきたから、仮説といわれてもピンとこない人事の方も多いのでしょう。実践を重ねて、気づきを得ていくしかありません。パーソルさんの取り組みをおおいに参考にしていただきたいですね。

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