『経営の力と伴走支援 「対話と傾聴」が組織を変える｜角野然生』
https://gyazo.com/b5fa15f44fa8206ab2971dec2c57d4b0
2025-11-18 01:52
2025-11-20 13:24
まえがき読んでこれは買いだ
2025-11-23 03:56
やばいなこれ
ガイドライン含めて全部説明されてる
そうか外部発信するときの補助線にできるんだ！
経営の力と伴走支援～「対話と傾聴」が組織を変える～ (光文社新書)
Highlights & Notes
> 同じ訪問員が同じ被災事業者を再び訪問するようなオペレーションを続けていくと、だんだん事業者の方々の心が開いてきて、「国や東電は憎いけど、あんたになら俺の気持ちを少し話してもいいぞ」と言っていただけるようになったのです。
> 私は、解決の糸口をやっと見つけた思いでした。これこそ、私たち官民合同チームの支援のスタイルであると。たとえ最初に経営を立て直すための根本的で具体的な解決策がなくとも、経営者の聞き役となり、経営者の心が動いていくことに寄り添うことで前向きな方向につながり、経営者の勇気と力を引き出していく。そうなれば、後は個別事情に応じた専門的な知見をかき集め、段階的に実行していくことは容易になるということです。組織開発やプロセス・コンサルテーションという言葉を知らなかった私たちが、自ら現場で伴走支援を〝発見〟した瞬間でした。
> 今では多くの方々から「 官民 さん」と呼ばれて、頼られ親しまれているようです。
> 中村先生は、「日本企業における現代的課題のほとんどは、このプロセス・ロスに当てはまる」と語っています。
> そうした組織風土を作ってしまった経営者の責任と言えばそれまでですが、その根底には、組織内における対話の不足、さらに言えば、経営者自身が対話と傾聴の経験を持っていないという実態があると思われます。
> 過去に自身の話が傾聴されたことによって自己変革できた経験を持つ経営者は、今度は、自身が進んで傾聴する側に回っていきます。ある人から聞いた話ですが、癌患者をケアしていた医師が「傾聴された経験は、その後の人生を変える。だから私も傾聴するのです」とその人に語ったそうです。困難な状況にある人が誰かに話を聞いてもらうことでその人の生き方が変わるのを間近に経験したとき、傾聴の価値を心に刻むことができるのだと思います。このようにして、「対話と傾聴」は人々に伝播していくものなのです。
> ある知り合いのコンサルタントが私に言ったことがあります。「最高のコンサルティングとは、クライアントの経営者が、自分がコンサルティングを受けたと思わないことだ」と。クライアントが自分自身で考え、自分の判断で今に至ったのだと信じている状態が最も当事者意識を発揮した状態であり、そうなるよう、うまい聞き役を演じたコンサルティングを目指すことこそが重要だという意味でした。ミヒャエル・エンデの有名な物語の主人公モモのような存在かもしれません。これも「聞くこと」とは何かについて、深い示唆を与えてくれるものだと思います。
> 「話すこと」とは何なのか。相手の話を聞くことで引き出された相手の具体的情報について、その客観的な意味を相手本人に理解してもらうために、より一段抽象度の高い（あるいは同レベルの具体性のある別の言葉だが、それらに共通する、より普遍的な意味合いを持った）言葉で伝え、相手に何らかの気づきを与えるということではないでしょうか。
> 結局のところ、対話というものは、こちらが聞くことによって相手がより深く主観的で具体的な情報をさらけ出してくれたものを、もう一段高い客観的で抽象的な内容に押し上げて戻すという作業であり、この相互作用の繰り返しが対話に深みを与えていきます（図表２―４）。言い換えれば、 具体と抽象の往来の中で、話し手（この場合は経営者）が自己を客観化し、内省の質を上げ、新たな自己発見に導いていくプロセスこそ「対話と傾聴」の本質 ではないでしょうか。そして、 これこそが自己変革プロセスの核をなすもの と思います。
> むしろ長期的なオーナーシップや雇用、取引関係の中で固定化された意思決定プロセスが、逆に調整コスト増加や生産性低下を招いている側面もあるのではないでしょうか。
> か。私は、公的サイドの役割は、様々な民間部門の独自のコンサルティングを補完する、いわば協調領域を固めていくための土台作りだと考えます。
> 特に、私たちが支援に入った現場の感覚としては、企業経営者の中には、過去の経験からコンサルティングに不信感を持っているケースが少なくありません。このため、このままでは経営者が第三者から支援を受け入れて経営を高度化させていこうという動きが広まらない可能性があります。経営者が支援を受け入れやすい土壌を作っていくために、いわばインターネットのプロトコールが作成されたことで世界中の通信機器がつながっていったように、経営者と支援者の間に、「こうやって対話と傾聴から入りましょう」といった共通コードのようなものを築いていくことは意味があるのではないでしょうか。
> ます（たとえば、 ① の「見えない」壁で、経営者が業績上の数値を把握していたとしても、組織上の課題が見えていなければ、それは経営者にとっての適応課題になりえます）。
> これまでの数多くの中小企業支援策は、「中小企業にはヒト、モノ、カネ、情報など様々な経営資源が大企業に比べて欠如しているため、それを補うための支援策（たとえば補助金給付や低利融資の提供など）により、経営者が合理的に判断して課題を解決する」というモデルを前提として組み立てられてきたように思います。つまり、「技術的問題」への対処がテーマとなっていたと言えます。
> この場合の裏課題、すなわち本質的な経営課題というのは、いろいろな捉え方ができます。経営者にとって、様々な課題の中でも「より本質的だ」と経営者が腑に落ちるような課題と言ってもよいかもしれません。ときには、自身や会社の理念、夢・ビジョン、目標というものを再認識し、それを目指すために本当に必要な課題というものに経営者がはっと気づく場合もあるかもしれません。あるいは、会社の強みや事業の潜在的価値をどう磨いて市場に提供するか、そのために社員一丸となった体制をどう構築していくか考え続けるうちに、課題設定がなされる場合もあるでしょう。特に、「何のために事業をしているのか」「なぜうちの会社があるのか」という根源的な問いかけは重要です。それを突き詰めていくと、多くの場合は、第２章でもお話ししたように、経営理念やビジョンと、それを実現するための事業戦略や会社の組織体制などに関して、経営者と社員の意識や理解をどう合わせていくかという点が、より本質的な課題として浮かび上がることが多いように思われます。
> 中には、本質的な経営課題とは何なのか、その定義をもっとしっかり定めるべきではないかと問いたくなる方もおられるかもしれません。実際、私たちがこの支援モデルを検討するときもそうした議論がありました。これまでの実証的な取り組みにおいては、何が本質的な課題かは、会社が置かれた状態や経営者自身の感じ方など個別要因にかなり左右される気がします。それだけ本質的な経営課題というのは多様であり、かつ複合的で多層的です。大事なのは、経営者が「より本質的な課題は何かを見出そうと自らを内省する姿勢」であり、そのために伴走者が「対話と傾聴」を粘り強く行い、経営者の潜在力を引き出そうとする姿勢なのだと思います。
> これまで課題設定力の重要性についてお話ししましたが、実際の伴走支援の実践の場面では、課題解決型支援と課題設定型支援を組み合わせて行うことが多いと思います。まさに車の両輪だと思います。たとえ比較的表面的な課題であっても、それを解決し、小さな一歩を踏み出すことで経営者や従業員が自信を持ち、さらに大きな課題解決に向けて頑張ろうという動機づけができてきます。伴走支援者はそうしたプロセスを織り込みながら、本質的な課題設定に向けて伴走支援を続けていきます。これはある意味で、経営者と支援者が一緒になってタマネギの皮を剥いていくようなものかもしれません。表面の課題を一枚一枚剥いて解決しながら次の課題を設定し、更にそれを解決しながら次第に中心部分にある裏課題にたどり着くようなイメージです。こうしたプロセスを経ながら、経営者が当事者意識を持って経営のかじ取りを行い、従業員に問題意識を浸透させていくことが大切です。そして、最終的には、伴走支援がなくても自走していく組織作りを行っていくことになります。
> なお、このプロセスは、企業の規模や状況に応じて変えていく必要があります。たとえば、小規模企業の場合、支援者側が一社に時間をかけることが難しい場合もあります。迅速に経営状況を把握し、早期に「気づきと腹落ち」段階に至るといった、フルスペックでない伴走も必要になってくるでしょう。また、すべてのプロセスが順番どおりに来るわけではなく、場合によっては前後したり、後になって「あのときが変曲点だったのだなあ」と振り返って分かったりすることもあるかもしれません。このように、会社の状況や規模によって臨機応変に対応する必要があるものの、根幹となる考え方は共通しているので、ぜひ参考にしていただければと思います。
> 他方、社長の関心が人事制度にあったため、支援チームのメンバーに人事の専門家を加え、状況に応じて専門性の高い助言を行い、徐々に社長の信頼を得ていきました。スモールステップながら社長の関心に応えていくことで、「常にこちらも汗をかいて一緒に実現する」という姿勢が相手にも伝わり、信頼関係の構築に成功しました。 一方、失敗したケースでは、着地点の見通しを持たず、無計画な対話と傾聴を続けた結果、経営者側が終わりの見えない支援に不満を持ち始め、事実上途中で中断せざるを得ませんでした。
> ⑥ 変曲点――気づきと腹落ち 対話を続けていくうちに経営者にとって様々なヒント、糸口が見つかります。そうした中で、あるとき経営者が自身の価値転換につながる気づきを得るときがあります。そして「ああ、こういうことか」と納得（腹落ち）する、これが変曲点です。この変曲点が訪れるのは対話の場面でのほんの些細な一言かもしれませんし、日々の経営のちょっとしたやり取りの中かもしれません。しかしそうした変曲点が来るのは、経営者が常日頃から伴走者と対話する中で、自問自答し頭の中で考え続けているからです。支援者にとっては、ここだという場面で「向き合いモード」になって話をしたり、問いかけたりすることが必要な場合があります。
> 【事例】支援終了後、経営者から「官民合同チームの皆さんから、『中枢の人がスーパーマンではダメだ』という言葉をかけられたことが印象に残っている。それまではあまり社員に任せることができていなかったが、その言葉をきっかけに変わることができた。今はリーダー層の社員に任せることができるようになり、その結果リーダーたちの成長が見られる」とのコメントがありました。この事例は第２章でも触れましたが、経営者は「スーパーマンではダメだ」という言葉をかけた瞬間に突然気づきを得たわけではなく、対話を重ねる伴走支援のプロセスを通じて、経営者が少しずつ問題意識を膨らませていく中で、一つのきっかけとなる言葉が変曲点となったと言えます。小さなプロセスや成功体験の積み重ねが、ある日変曲点を迎える重要な布石となっていることを気づかせてくれます。
- 理解とは事後的なもの
> このように現出している課題をひもといてさらに本質的な課題にたどり着いたとき、経営者の内発的動機づけが高まり、それを従業員と分かち合うことで、組織の潜在的な力が引き出されていきます。
> また、本人が経営課題を言語化できることで、従業員や他のステークホルダーに対しても説得的に語り、問題を共有してもらうことができるようになります。
> ここですべてを語り尽くせませんが、大事なことは、こうしたそれぞれの現場での経験値を持ち寄り、共通項を見出すことで伴走支援の協調領域を広げていくことです。
> これまで述べたとおり経営支援には暗黙知があり、そのノウハウ移転には困難が伴いますが、伴走支援の土台として、ある種のテンプレートを確立することによって、その上に乗ってめいめいの支援者が切磋琢磨していくようになれば、より一段高いレベルの効果的な支援につなげることができます。こうした支援のソフト・インフラともいうべき基盤の構築を進めていけば、厳しい経営に苦しんでいる中小企業・小規模事業経営者にとって大きな希望の光になっていくものと思われます。
- 手順やテンプレートではないけど、各自の切磋琢磨の共通基盤という控えめな位置づけを明言するのは大事だな
> 伴走支援は人間対人間の対話の世界であり、すべてを形式知化することは困難です。このプラットフォームを通じて全国の支援者が交流し、自分が抱える支援課題と類似の案件を解決した支援者を見つけ、出会うことで互いの暗黙知を共有し合う、そのようなプラットフォームを目指しています。
> デジタル化を〝ゼロイチの物理表現から、現実に存在する複雑な人間の実課題を解決することの間を、共通のレイヤーをいくつも重ねることで連結するメカニズム〟だと捉えれば、確実にＡＩが対話を代行する余地は広がっていくでしょう＊２。
> ただ、実際には、ある程度の標準仕様をＡＩで行うとしても、すべてそれで完結することには限界があるのかもしれません。第一に、経営者がＡＩに話しかけて気づきを得たとして、それで本当に行動に移すことになるかという問題です。人間の感性と感情、さらには信頼や信念の問題です。やはり人間相手でないと、最後は行動変容の覚悟につながらないのではないか。
- ザッソウラジオの藤田さんの会で言ってた「良いですね、成功をお祈りしています」と「良いですね、私もさんかしますの違い」
> 戦後の我が国の産業構造を振り返ると、大手企業を中心とするピラミッド構造があり、中小企業は下請として技術や品質、納期などに磨きをかけながら安定供給を支えていく、いわば〝職人型の経営〟が中心でした。 それは経営そのものというより、工場長としての役割に近いところもあったと思います。こうした多重下請構造は、いわば大量生産とコストカット型の低価格競争時代に適応した構造であり、製造業に限らずサービス産業においても似たような取引構造が見られます。
> また、社長の経営方針が社長個人の頭の中にあってブラックボックス化されていると、社員は指示待ち状態にならざるを得ません。
> このように、 産業構造の転換と、経営の変革、社員の働き方の変革はつながっている のです。
> 地域再生の文脈では、中核的な企業の経営が変革し、それが地域内の他の企業や取引先にも波及して、全体として地域経済が底上げされていくことが望まれます。そのためにも、中核企業に対して集中的な伴走支援を行っていくことは重要です。前章でご紹介した各地方経済産業局が現在取り組んでいる官民合同チームの取り組みはこれを狙ったものです。
> もう少しはっきり言うと、これまでの地域再生の問題は、ともすれば抽象的な数字や言葉のまま語られがちだったのではないか。それでは個々の企業経営者や従業員、住民には自分事として響きません。物事を動かすには、個々の当事者にも光を当て、当事者意識を持ってもらうことが何より大事です。そのためには、「自分が頑張っても仕方ない」という他律意識が働く要因を少しでも取り除き、「自分が変わることで、もしかすると何か前に動くかもしれない」というオーナーシップ感と自己完結性を持たせる場作りが大切です。これにより、一人ひとりが潜在的な力を出そうという動機づけを持つようになります。そのためにも対話と傾聴を通じた伴走支援の考え方は役に立つのではないでしょうか。こうしたプロセスを丁寧に扱うことを通じて初めて、袋小路に入りがちな地域再生の問題を現実に前に進めていくことが可能になるのだと考えます。きれいな餅の絵の描き方ではなく、実際に食べられる餅の作り方が大事だと思います。
> 政策担当者からすると、国民や住民、国会や議会などから出てきた課題を解決するための政策を検討する過程で、本来であれば担当者自身が現場に出かけてその目で起きている問題を把握、政策立案に反映させていくことが理想的です。しかし、様々な調整や対応が増大する中で、担当者が現場を回る時間やコストは大変大きくなっています。第三者の外部委託先に現場の把握と分析を任せてしまい、知見が散逸してしまうこともあるかもしれません。さらには、公平性の名の下に、あえて個別事案を考えないという傾向もあります。演繹的アプローチは、制度を作って一律に適用するという意味で効率的だからです。これらの結果、演繹的アプローチが相対的に優先され、本当の現場力が乏しくなってしまう可能性があります。
> いわば 演繹的アプローチが制度によるインセンティブを通じて人間に外発的動機づけを与えるのに対して、帰納的アプローチは個別のプロセス・コンサルテーションを通じて内発的動機づけを与える政策的手法 だと言えるのではないでしょうか。政策企画立案プロセスにおいては、演繹的アプローチと帰納的アプローチの双方の良さを活かすバランスを常に考えていくことが大事だと思います。
> いずれにしても、政策当局が、自分たちの政策立案プロセス自体にも適応課題があることを認識し、自己変革することで、より良い政策立案プロセスを生み出す余地があるように思います。実際、これまで述べてきた伴走支援の政策立案も、私自身苦悩しながら適応課題と向き合い、既存の政策アプローチの思考回路との葛藤を断ち切ることで進めてきたプロセスそのものでした。新しい思考回路による政策の立案は、様々な抵抗もあって産みの苦しみを伴いますが、関係者との対話を通じて前に進めることができました。地方自治体を含め行政に携わる特に若い方々においては、自身が関わっている政策プロセスについて、適応課題やプロセス・ロスがあるのではないか、そして、それを乗り越えるために自己変革が必要なのではないかといった点を顧みていただき、皆さんが持つ潜在力を表に出していってほしいと思います。その際、住民や地域企業といった現場の声を直接すくい上げる帰納的アプローチは参考になるでしょう。世の中のためになる政策を打ち出していく上で、皆さんが果たすべき役割とフロンティアはまだまだ大きいと思います。
> 組織の健全性と効果性が高まり、その高さが持続されていくことに効き目がある、これを実施すればよいという魔法のような方法があるわけではありません。健全性や効果性には社長と社員、社員同士の関係性が大きく影響します。健全性はまさに組織内の関係性が個人に影響をする側面ですし、効果性もお互いの協働やチームワークの質が影響します。組織の中のお互いの関係性の問題は、人の体質のようなもので、ある治療や特効薬を一度実施すれば解決する、というものではありません。人の体質改善のためには、食事や生活の見直しや運動をするなどのように、自分自身による日々の取り組みが必要です。同様に、組織の風土や関係性といった、組織の風土の改善のためには、組織内の人々が自分たちで自分たちの課題に取り組み解決していく必要があります。
> たとえば、傾聴が大切と分かっていても、伴走支援者として聴きたくないことをクライアントである社長が語っていて、だんだん共感できなくなっている、ということが起きることでしょう。この場合、傾聴を続けるか、自分の中で起こっていることを正直に伝えるのか、という伴走支援者の行動に正解はありません。また、伴走支援者としてはクライアントである社長に変わってほしいと思っている考え方や行動があるが、その社長と対話を重ねても社長は変わろうとしない、ということにも遭遇することがあると思います。このような場面でも、伴走支援者がどのように言うのが正しいのかという答えはありません。重要なのは、伴走支援者が自分の中で起こることに自ら対処しながら、自分を効果的に活かしていくことです。このようなありようは、組織開発において「ユース・オブ・セルフ」と呼ばれています。
> 若い方々の中には、様々な人たちとの調整を強いられ、自分の能力が活かされているのだろうか、本当に自分の仕事や商売が世の中の役に立っているのだろうか、日々悩んでいる方も多いと思います。忙しいかもしれませんが、ぜひ現場に出てみてください。最終章で帰納的アプローチのことを書きましたが、視点が変わると仕事の面白さがまた変わってくるかもしれません。自分自身の適応課題に向き合うことで発想の転換が生まれると思います。次の世代を担う皆さんには、新たな思考プロセスに常に挑戦していく気概を持ってほしいと願い、激励したいと思います。
/icons/hr.icon