『最高の結果を出すKPIマネジメント｜中尾隆一郎』

2025-11-03 04:32

事例の最後になってくるとなんか薄くなってきた

2025-11-03 05:23

P.232

結局、質的問題を量的問題に換算してるということだよね。

問題を質的に捉える（モデル化）のところが結局残ってる気がする

2025-11-03 05:27

読了

KPIを設定する（ための準備であるCSFの導出）プロセスそのものが対話を深める

あとは、「1つに集中する」という「思考の型」でもあるのだろう

最高の結果を出すＫＰＩマネジメント

Highlights & Notes

つまり、ＫＰＩマネジメントをしているということは、「『事業成功』とは何か分かっているのか？」ということを問いかけています。

また、重要な鍵は１つなので、たくさんの「数値目標」を見ているのもＫＰＩマネジメントではありません。この「１つ」というのは、後で詳しく説明しますが、とても重要なキーワードです。

ＫＧＩは期末終了時に到達したいゴールの数値のことです。 わざわざゴールの話から始めているのは、しばしば関係者間でこのゴールの認識がずれていることがあるからです。

例えば、営業組織であれば、売上というゴールの前に、その売上を上げるために行う顧客訪問や提案活動などのプロセスを指します。つまりＣＳＦをきちんと実行していれば、結果としてゴールにたどり着けるプロセスがＣＳＦです。 　また、 プロセスなので、現場がコントロールできるものである必要があります。現場の努力で変化するプロセスであることは 必須 です。 　 そのプロセスの中で、最も重要なプロセスを１つ選択します。 　それが ＣＳＦ です。

ＫＰＩについてまとめます。 　ＫＰＩは、ＫＧＩの先行指標で、（現場がコントロールできる） プロセス指標で、ＣＳＦ（事業成功の鍵） の数値目標です。

この段階で、さらによくあるダメなケースが４つあります。 　 １つめは、たくさんの数値目標を設定しているケース。 これでは、ＫＰＩのキー（Key） ではなく、単純に数値マネジメントですね。 　 ２つめのパターンは、現場でコントロールできない指標をＫＰＩとして設定しているケースです。 　 ３つめは先行指標ではなく、遅行指標を選択しているケースです。 ２つめと３つめのダメなパターンについて詳しく見てみましょう。

つまり、事業計画立案・修正時に行うことです。数字に関連する業務ではありますが、残念ながらこれはＫＰＩマネジメントではありません。 　ＫＰＩマネジメントは、「ＫＧＩを達成するために今何をしたらよいのか」をモニタリングし、必要に応じて対策を打つためのマネジメント手法だからです。

もう１つまずいポイントがあります。 ＧＤＰやその他の政府統計数値は、その数値が出るのが遅い ということです。例えば９月までの数値が出るのは、翌月や翌々月に発表になります。長期にデータの関係性を確認する場合には、このデータの遅効性は問題になりません。過去のデータだけ、つまり入手できる範囲のデータで分析をすればよいからです。 　 しかし、ＫＰＩマネジメントは、できるだけ 旬 な、できれば現在、この瞬間の数値把握が重要です。 入手できるのが遅い数値では、打ち手の改善にタイムラグが起きるのです。これは、政府統計数値に限りません。 　 データが即時に入手できることも重要なポイントの１つです。

イケてるＫＰＩの場合は、メール本文にずばりＫＰＩが書かれています。例えば、「今期のＫＰＩは紹介組数２００００です」といった具合です。そして添付資料は、ＣＳＦを決めた経緯やＫＰＩの数値ロジックなどの説明資料です。

ちなみに、たくさんの指標を管理していることをいけないとか、間違っていると言っているのではありません。それはＫＰＩマネジメントではなく、単なるIndicator マネジメント。つまり、数値管理をしているだけだと言っているのです。 　 ＫＰＩマネジメントは、最も重要な数値だけに焦点を絞ってマネジメントしようということなのです。 　当然、経営企画スタッフや商品企画スタッフは、さまざまな数値を把握する必要があります。ＫＰＩを設定する際にも、たくさんの数値の確認が必要になるケースもあります。 　ただし、 たくさんの数値を管理しているだけではＫＰＩマネジメントではない ということをお伝えしたいのです。

つまり、ＫＰＩは信号なので「１つ」。 　 そして交差点に入る前に分かる必要があるので、「先行指標」であることが重要なのです。 　大きなカーブの直後に交差点があるケースでは、信号の前に、さらに信号の予告信号があるケースがあります。 　あのような信号が優秀なＫＰＩなのだとイメージしてください。

そう考えると、ＫＰＩマネジメントは、理想的には、全従業員のものであることが望ましいわけです。全従業員がＫＰＩに興味を持って、それが悪化した場合に、各現場で打ち手を打ち始めている。

もう１つは、「不安の壁」 です。 　ＣＳＦを１つに絞るということは、選んだ１つ以外の他すべてを捨てるということです。もし、このＣＳＦが間違っていたらどうしようと不安になるのです。 　当然です。 　 ところが、この不安に負けて、ＣＳＦに２つめを加えると、もうおしまいです。そうなると２つも３つも変わりません。４つ、５つと際限なく増えていきます。 　このような「うまくいかなかったらどうしよう……」という「不安の壁」を越えなければいけないのです。

知っていると、越えられる可能性が高まります。 　 これは、案外、意識の問題が大きいのです。

そもそも、なぜ組織にＫＰＩマネジメントが必要とされるのでしょうか？ 　 一言でいうと、ＫＰＩマネジメントを活用してマネジメントそのものを進化させるためです。 　マネジメントが進化し続けている企業の共通点は、 弛まざる継続的な改善活動にあります。つまり、ＫＰＩマネジメントを継続すると、マネジメントレベルが向上するのです。

ＰＤＣＡサイクルにしてもＰＤＳサイクルにしても私オリジナルのＰＤＤＳサイクルにしても、Ｐから読み始めるので、誤解しがちなのですが、 最も重要なのは、サイクルを１回りし、もう一度次のサイクルに戻る部分です。 　ＰＤＤＳサイクルでいうと、Ｓ→Ｐのステップなのです。つまり、Doの後にきちんとＳ（振り返り） をして次回のＰに活用することなのです。 「マネジメントレベルを進化させ続けている企業の共通点は弛まざる改善活動」と書きました。 　この改善活動こそ、このＳ→Ｐの部分なのです。

現場が５つの要望から２～３を取捨選択すると何が問題なのかというと、正しく振り返ることができなくなるのです。 　例えば、施策Ａの結果がうまくいかなかったことを振り返る場合をイメージしてください。現場に対して、施策Ａをするように指示をしています。しかし、施策Ａは５つの指示のうちの１つに過ぎません。すると現場は施策Ａを取捨選択してしまいます。 　すると、施策Ａがうまくいかなかったことを振り返る際に、施策Ａを「実行したけれどうまくいかなかった」場合と施策Ａについて「実行しなかったからうまくいかなかった」場合が混在してしまうのです。 　このような状況では、施策Ａの成果を振り返ることはできません。

/icons/hr.icon

https://gyazo.com/2fad3f872b5dde0c755eafbd6a6158e6