『チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方｜中原淳／田中聡』

# チームワーキング　ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

- Title: チームワーキング　ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

- Author: 中原淳、田中聡

- Last Updated on: 2025年5月25日 日曜日

とりわけ、変化の激しい今の時代には、「目標設定、活動計画、役割分担が重要だ」「最初に関係の質を高めたら後はうまくいく」などと、 チームを動かす要諦を「手続き」として捉えること、また、「チームは4つの段階を経て形成されるものだ」などと、 チームを「固定的な段階を経て、順を追って発展していくもの」として見ることが時代に合わなくなってきている ような気がしています。

チームワークについての大規模データの分析結果から見えてきたのは、「成果の出るチーム」と「成果の出ないチーム」との違いは、既存の理論で言われている行動を取ったか、取らなかったか、というだけの差ではない、ということです＊12。 では、違いはどこにあったのでしょうか。 その差は、そもそも「チームをどのようなものとして見るのか？」「チームワークをどのようなものとして考えるのか？」という「チームの見立て」にありました。そこで私たちは、チームの成果を決めているのは、「チームにおける行動」以前に「チームやチームワークというものに対して、私たちがどのような視点を持つのか」に違いがあるのではないかという仮説を持ちました。

具体的にチームの全体像とは、「①チームの中の私は、今、何をしているのか？」「②チームの中のあなた（たち）は、今、何をしているのか？」「③私たちは今、何をめざして何をしているのか？」 といった内容の概念です。これらの情報から、 解像度を上げて、チームの全体像をイメージできるかどうかということが重要です。 一般に①の「I（私は何をしているのか）」の部分にだけ、メンバーの興味・関心は集まってしまいがちです。チームの効果を高めるには、「I」に加え、②の「You（他人が何をしているのか）」、③の「We（私たちは何をめざしているのか」を常に把握していくことが重要です。

練習の様子はすべて録音し、メーリングリストで共有していますので、練習後、振り返りができるのもオーケストラのいい点です。演奏中は自分の楽器の音しか聴こえていないところがあるので、録音を聴くと、「あ、自分の音はこんな風に聞こえるんだ。コンマスの言う通りだった」などと客観的に捉えられる。その意味でも納得した形でコンセンサスがつくりやすいのかなと思います。

そうですね。そもそも全員がパート譜だけでなく、指揮者用の総譜（スコア譜）を持って演奏していますので、まさに全員が指揮者のようなものかもしれません。それぞれが演奏者と指揮者を行ったりきたりするような、メタ認知能力がないと、自分のパートの主張だけをすることになってしまいます。みんなそのことを意識しているので、互いに厳しい指摘をし合うことがあっても、人間関係が崩れることはないですね。

また、チーム目標を設定することが重要なのではなく、それがメンバーによってどのように受け止められているかが重要であることも指摘されています。

しかし、ここで私たちは、この２つの紋切り型の文言には、「陥りがちな罠」があることを指摘しておきたいと思います。 １つめは、課題を吟味することが目的化してしまい、いつまで経っても課題が見つからないと嘆き、先に進むことができなくなってしまうことです。今、多くのチームが直面している問題には、初めから解くべき課題が明らかになっている「シンプルな問題」など、ほとんど残されていません。それだけ「解くべき課題」を見つけるのは難しい作業 なのです。最初の課題設定で、精度100％の「真の課題」をめざそうとすると、このような状況に陥りがちです。 ２つめは、チームで時間をかけて定めた課題なのだからと固執し、フォーカスして取り組むことで、いつのまにか目標とズレた方向へ進んでいってしまう。つまり、「解くべき課題を設定したら、あとはアクションあるのみ」ではダメ だということです。

タスク・ワーキングとは「解くべき課題を探し続けること」 を言います。

この結果が示唆するのは、メンタルモデルを共有しているチームであれば、多くのコミュニケーションを取らなくても成果を上げることができるということです＊22。

チーム研究では、「チームワーク」は「タスクワーク」と対比される概念として用いられることがあります（Crawford & LePine 2013）。タスクワークとは、メンバー各人が割り当てられた課題・タスクに取り組むことを指します。一方、チームワークとは他メンバーと協働するために相互作用することを意味します。ただし、三沢（2019）が指摘するように、チームの取り組む課題がメンバー間での協働を強く求めるような、相互依存性が高いものであるほど、タスクワークとチームワークの境界は曖昧になります。実際、職場におけるチームの多くは、高度に相互依存的で、緊密に相互作用しながら協働しており、タスクワークとチームワークを対比する概念として区分することは、必ずしも妥当ではないと考えます。

チームワークの行動的側面に着目した「チームワーク行動（teamwork behavior）」という研究領域の中で実証的な研究がなされています。具体的な内容はルソーらのレビュー論文（2006）に詳しく、ルソーらはチームワーク行動を「チームパフォーマンスの統制」と「チームメンテナンス（対人関係）の管理」に大別しました。

「それぞれの立場を踏まえた」と言えば聞こえはいいですが、「それぞれの立場から、相互不可侵を暗黙のルールにしながら、言いたいことを言う会議」は、世の中にはたくさんあるものです。

目標を決める際は、「お互いの意見や考えを分かり合う」対話モードから、全員が納得して「チーム全員が達成したいと思えるような目標」を「決める」議論モードに移行し、チームとしての目標を統合するプロセスが必要でした。

失敗するチームでの仕事には、このような「意見の足し算と割り算」が頻繁にあらわれる ものです。各人が「それぞれの意見」を持った状態で、それらが吟味されることがないまま、「意見の足し算と割り算」が行われるので、「チームでの目標」が失われることになります。

数値目標の先にある目標＝「実現したい状態」がしっかりと共有されている場合には、この法則を採用しても問題ありません。しかし、そもそもの「実現したい状態」が曖昧なケースや、「実現したい状態」が数値で測定できないケースも多々あります。 ケース１での「顧客を100名集める」といった目標や、他にも「顧客満足度を3.5から4.5に高める」といった単なる数値目標の達成をゴールにしてしまうと、社長が意図したようなイベントの目的とはズレてしまう可能性があります。また、こうした数値目標だけでは、「どうやって達成するのか」、達成までのプロセスが明らかにならず、「チームとしてどのような活動を行うのか」、活動イメージの共有ができません。さらに、達成したらどうなるのかの具体的なイメージが持てないことで、「コミットしたい」「達成したい」というモチベーションにつながりにくくなることも懸念されます。

チーム全員を宛先にして情報共有を行い、情報をオープンにする、といったチームコミュニケーションが、「達成したいグループ目標」を保ち続けることにつながっていたのです。 これに対して、ケース１では、メンバーそれぞれがまとめ役である町村にだけ情報を伝えていたため、オープンな情報共有ができていませんでした。そのため、活動当初は合意していたはずのチームの目標は、徐々に失われていき、それぞれが別の目標に向かって進んでいってしまいました。もし最初から全員で情報共有を行い、お互いの描く「ゴールイメージ」の違いに気づくことができていたら、早い段階で目標と現状のズレに気づき、軌道修正を図ることができたかもしれません。

すなわち、 やる気のなさは環境によって後天的に生み出されるもの、すなわち、学習されるもの だと考えられます。だとするならば、やる気のなさが、これ以上増加しないように、最大限の配慮をしながら、チーム活動を行わなくてはなりません。

実際、チームワーク調査の分析結果からも、「成果の高いチーム」は、活動に行き詰まったとき、常にグループ目標に立ち返る機会を持っている ことが明らかになりました。

こうした「チーム視点」を妨げるのが、「エースメンバーへの依存」 です。図表3-7にあるように、エースメンバーへの過剰な依存は、チームメンバーがそれぞれの仕事に心を奪われ、チーム目標を見返すことから遠ざかってしまう結果を生み出します。 このケースでは町村が「企画書は自分がまとめるから」と、まとめ役を買って出たことで、他のメンバーは「チームの全体像を捉え、目標を見返す」役割を町村へ委ねるようになりました。実際にはまとめ役である町村も「チーム視点で全体像を捉え、目標を見返す」ことはできず、全員の方向性はズレていく一方となりました。

チームで情報共有する際も「目標にどう関係しているのか」というところに常に立ち返って確認するようにする。

ここで重要なことは、 測定しやすい定量目標の設定にこだわりすぎず、メンバーがワクワクしてコミットできるような定性的な目標も視野に入れて，目標を設定する ことです。

割り振られたタスクや実践した内容が課題達成のために適切であったか、チーム視点で振り返り続けている

たとえば、「このやり方はうまく機能しないので別のやり方を試した方がいい」「よく調べてみたら、課題は別のところにありそうだ」などと、全員が自分の役割を果たす中で見えてきたことをチーム全体に還元していたのです。

それは、 実際のビジネスの現場で「解くべき課題」が初めからはっきりと分かっていることなどほとんどなく、実際にはチームでアクションしていく中で、少しずつその精度を高めていくしかないから です。 解くべき課題が本当に解くべき課題なのかどうかは、いったん、仮にそれを設定した上で、解いてみなければ分からないのです。

2．「不完全な状態でのアウトプット共有に対する抵抗」 タスクの途中経過を他のメンバーに共有するのが気恥ずかしかった 3．「仲良し関係の重視」 チーム内で議論し関係性が悪くなるくらいなら、チームの関係性を重視したい

まずは「キャビネット社の人材不足」を自分たちの言葉で明文化できる状態をめざしましょう。

数ある課題の中から解くべき課題を絞り込む上では、以下３つの視点で検討する必要があります。 1）問題の解決に直結する課題か？ 2）関係者が解きたいと思える課題か？ 3）解くことができる課題か？

これは、現場でTask Workingを行える武器を与えていると言えるでしょう。

管理職にはいつも、「データ分析に基づく現場の判断が正しいと思えば、いつでも自分の指示を変更できるようになれ。意見を変えられるのがいい上司だ」と言っています。もちろん上司にもプライドがありますから、現場としては話しづらいこともあると思いますが、「あなたのやり方が違います」ではなく、数字を見せながら、「今のデータはこうなっているからこうした方がいい」と議論すれば、受け入れてもらえるはずです。

土屋：ちなみにワークマンには、目標はありますが、期限は設けていません。商社時代に経営企画にいて、中期経営計画をつくっていたので分かるのですが、期限内に目標を達成している会社はほぼありません。どの会社も目標を５個も10個もつくり、「３年で業績30％アップ」などと、ギチギチの数字を掲げるので達成できないのです。頭のいい人は１年、いや、半年で目標達成をあきらめて、適当にやろう、と思ってしまう。 ワークマンでは、目標は達成するまであきらめません。時間はかかってもいい。人も替えません。優秀な人でなければできない事業にしたら、100年続けることはできないので、凡人ができるような事業しかやりません。だから時間をかけて取り組んでもらうのです。

土屋：ワークマンの目標は「客層拡大」の１つだけ。それも基本的には、同じ製品を異なる客層に売ることをめざしています。低価格・高機能を保ちながら、“声のする方”へ進化していき、50年、100年のスパンで少しずつ客層を広げていこうと。

２つめのつまずきは、鷲巣にフィードバックできずにいるうちに、 チームでの課題解決プロセスが「後戻りできない地点（Point of No Return：ポイント・オブ・ノー・リターン）」まで到達してしまった、という点にあります。 チーム内でお互いに言いたいことを言い合うためには、「時間」が必要です。修正し改善する時間がまだある、と分かっているからこそ、少し耳の痛いことを指摘することができるのです。「もしここでこれを言ってしまったら、もう役員会のプレゼンに間に合わないかもしれない」あるいは、「言ってしまったら自分が全部巻き取ってやらなければならないかもしれない」と思えば、その時点でもうフィードバックはできなくなってしまいます。

また、興味深いことに、チーム内で議論し関係性が悪くなるくらいなら、チームの関係性を重視したいと考える「仲良し意識」は、チームの関係性の質との間にも有意な関連がない ことが分かりました（図表5-2）。関係性の質を高めようとする意識や行動は、残念ながら結果に結びつかないということです。

フィードバックをすれば、必ず議論になります。そして、時間に追われる多くのひとびとにとって議論は「コスト」です。敢えて言挙げをして、時間や精神的な労力をかけるくらいなら、あとは野となれ、山となれ、というかたちで見過ごしてしまうことも、起こりえるでしょう。

それは「仲良し信奉」には、「人間関係の悪化」を恐れるあまり、「仲良くすること」が目的化するという副作用 があるからです。 チームワーク調査では、成果の低いチームは成果が高いチームに比べて、「目標を握り合うこと」や「情報共有を密にすること」よりも、「良い人間関係を保つこと」をより重視するという結果が出ています（図表5-4）。

チーム視点が失われてくると、チームとして何をめざしているのか、自分たちは今なぜこのチームにいるのか、といったチームであることへの意義や意味がメンバー間で揺らぎ、チームの一体感がなくなっていきます＊31。

まずは、「なぜこのチームを組んでいるのか？」という チームの目的をしっかりと押さえておくことが大切 です。チームとは、趣味を共にする友人の集まりとは違います。 くどいようですが、 仕事の中でチームの存在意義とは、目標を達成すること です。「目標を達成するため」にお互いができることを持ち寄るために集まっているのであり、「仲良くなること」はチームの目的ではありません。「私たちのチームは、今どんな目標に向かっているのか」ということを、チーム活動を始めるときだけでなく、活動の度にきちんと確認し、共有しておくようにします。もちろん、チームメンバー同士が仲良くなることは良いことですが、「仲良くなること」は目的ではなく、あくまでもチーム活動の結果である ということは押さえておきたいことです。

また、毎回の会議のアジェンダに「モヤモヤ共有タイム」を設け、 チームに対するフィードバックを習慣化する のも有効です。

です。「発言はすべて、チームが良い方向へ進めるように行う」というルールを設け、どのような指摘にも、まずは「言ってくれてありがとう」と、感謝し受け入れる雰囲気をつくることができれば、言いにくいことを思い切って伝える際の心理的ハードルはだいぶ下がります。こうしたルールは、まず上司が率先垂範し、行動で示すことが効果的です。

一度決めたことを変えない、という考え方は危険だと思っています。それはまさに石碑に刻んだ言葉のようになってしまいます。私たちは「石碑に刻むな」と言って、言葉を置き去りにしないように気をつけています。理想の中身よりも、チーム内でみんなが共感しているかどうかが重要です。たとえば“目標”が何かに優勝する、というものだったとして、みんなが「優勝は無理だ」と思っているならば、目標自体を変えるのはありだと思います。

なかむら：サイボウズには、「モヤモヤしたことは必ず発言しなければならない」というルールがあり、これを「質問責任」と言っています。当然、「聞かれたことは必ず答えなければならない」という「説明責任」もありますので、サイボウズでは「分からない」ことは、「質問責任」を果たしていないということになってしまいます。このルールがあることが、いわゆる「心理的安全性」につながっているのか、新人ほどずけずけと何でも聞いてきます。

フィードバックができなくなる要因の１つに、時間的、コスト的に「後戻りできない地点（Point of No Return）」まで来てしまう、ということがあります。しかし、実際のところ、別のチームメンバーから見れば、「後戻りできない地点（Point of No Return）」までは来ていない、今、指摘してもらえれば、何とか修正できるといったケースも多々あります。また、全チームメンバーの前では言えないことも１対１なら話せる、ということもあるので、１対１の機会を持つことがとても重要だと言えます。

ない（関係性は結果的に高まるもの）

オフィスというのは、“会議未満・個人作業以上”のコミュニケーションツールだったんだ、という発見がありました。

倉貫：そうなのです。チャットを導入すれば、多少コミュニケーションは取れますが、人がいる感じはありません。 オフィスにいると、他の人の会話がなんとなく聞こえてきて「今、あの二人が一緒に仕事しているんだな」とか「あの人、怒ると怖いな」といったことがそれとなく分かります。また「こんなときに皆笑うんだな」といった会社のカルチャーやノリみたいなものは、目的も宛先もないコミュニケーションの中から生じるものです。

そもそも、「監視しない」「時間で評価しない」という前提がないと、リモートワークはうまくいかないと思います。 中原：時間で仕事の成果を測るという発想を切り替えないと、監視ツールになってしまう、ということでしょうか。

実は「目標を立て、計画を立て、役割分担して活動を始める」といった行動単位では、成果の出るチームも、そうでないチームも大きな差は生じていませんでした。大きな違いを生み出していたのは、「チームにおける行動」以前にメンバーがチームやチームワークをどのようなものとして見ているのかという「チームに対する見立て」でした。

社会心理学者の山岸俊男氏は、著書『安心社会から信頼社会へ』（中公新書）の中で、日本社会は、「よそ者」を排除し、裏切ったら村八分になるような「仲間内」だけで集う集団主義的な社会関係の下で築かれた「安心」によって成立している「安心社会」と表現しました。 それに対して、欧米社会はその人の人格への評価や過去の行動から、「きっと裏切らないだろう」とお互いに「信頼」し合うことで社会の秩序を維持する「信頼社会」 であると述べています。日本型雇用システムによって支えられたこれまでの日本企業は、まさに前者の「安心社会」 でした。

また、先の山岸氏によれば、「信頼社会」における「信頼」とは、相手が利己的に振る舞えば自分が損を被る可能性のある状況で、相手が自分に対して協力的に振る舞うであろうという期待、と述べています＊33。つまり、信頼とは、本来、相手がどう出るか不確実性のある状況下で、リスクを取って相手に期待を寄せる、というプロアクティブ（能動的）な行動なのです。また信頼とは、得るものではなく「与えるもの」だという含意も読み取れます。 何を言い出すのか、どう出てくるのか分からない相手と向き合い、言葉を尽くして自らの意見を伝え、お互いの違いを認識し、理解し合える部分を増やしていく、という他者への能動的な関わりの中で、少しずつ「信頼関係」を築き上げていくということです。

ここで大切なことは、本書でも再三お伝えしてきたように、チームへの働きかけを「過去形（あのとき～した）」にしてしまわないことです。チームへの働きかけは「現在進行形（～し続ける）」の形で行う必要があります。

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