『「人事業務プロセス改革活動」を振り返ってみて｜Shin Yamaura｜HR Operation』

体制構築において一番重要なことは、PMに部門間調整が得意な人物を配置することです。業務改革のサポート役であるPMOは、コツコツ物事を進めていくタイプでも問題ないのですが、実際に業務を変えようとすると各部門との調整が頻発するため、顔が広くて交渉毎が得意なタイプが1人いるとPJの進みが全然違います。

※逆に、他部門調整などが苦手なタイプがPMに配置されると、苦しみます。

AsIsを可視化し、整理したら今度は「その業務をどうしたいか？」＝ToBeを検討する段階に移ります。ここで重要なのは、実際に業務を担当している人たちにあるべき姿を考えてもらうこと。プロジェクト側メンバーはあくまでサポートであり、業務変革活動における納得度や満足度を上げるためにも、自分たちで変革をしている実感を持ってもらう必要があります。

そこでプロジェクトメンバーが出来ることとしては、ToBeを考える視点を提供すること。こういった視点を提供して、皆同じ視点を持って業務改革アイデアを考えていくと、組織全体としての取り組みに統一感が出てきます。

※歴史を理解することの重要性

ToBeを考えること自体は別に過去を知らなくても出来るのですが、関係者調整をするタイミングでは、過去の歴史をある程度理解しておいた方がいいです。非効率に見える今の業務も、何かしら過去の背景があって成り立っており、当時の改善活動の結果かもしれないからです。ここを理解した上で関係者と話が出来ると、「わかってるやつ」と思ってもらえます。

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